【導語】在越來越平的世界里，錢包并不是那么鼓的中小企業，同樣可以以有限的預算獲得最佳的立足點，問題的關鍵在于它們是不是善于“四兩撥千斤”。

　　商業世界里的無數案例都在證明企業“大未必佳”的道理，盡管規模的龐大具有眾多優勢，比如營銷預算寬裕，品牌知名度高，流通渠道可靠等，然而大多數企業成功的保證還是在于其優質的產品或卓越的服務，卻并非取決于公司的規模。

　　英國的維珍航空公司就是最好的一個例子。

　　上世紀80年代中期，維珍大西洋航空只有一架二手的747飛機，卻在與大巨頭英國航空公司競爭，那時英航擁有龐大的機群和闊綽的營銷費用，是希斯羅機場不折不扣的老大。而憑借著精準的定位和靈活的政策，將有限的錢投向正確的領域，維珍航空最后還是取得了成功，盡管直到今天，維珍也沒有成長的像美國航空或是美國聯合航空那么龐大。
其實企業處于中小規模時，還意味著對客戶更貼心更包容，且更為機動和靈活。上海奈趣爾家紡公司總經理張文新對此觀點非常認同，“中小企業寧愿壓縮公司利潤，大力扶持經銷商，幫助他們盈利，因為從長遠來看，保證了經銷商的利益，才能使企業獲得發展。”

　　奈趣爾家紡公司旗下花雨傘品牌于1955年由美國著名高爾夫運動員阿諾帕瑪先生創立，誕生之初便以“休閑、浪漫、時尚”的風格示人，自來到中國，就一直由上海奈趣爾家紡公司代理。

　　張文新所提到的“大力扶持”，在花雨傘品牌的一些特殊招商政策中可以得以印證，其中有一項措施與其他家紡企業頗不相同，即公司輸出管理，與符合條件的經銷商一起開店，通過施行聯營的方式，降低經營商的投資風險，當門店盈利，公司方再退出經營管理。據介紹，花雨傘崇明店就是采取該種運營方式，得到了經銷商的認可和信任，門店的經營情況也非常好。

　　當然，像任何行業的中小規模企業一樣，花雨傘在激烈競爭的環境下，同樣面臨著開拓市場難的問題，要解決這個難題僅僅靠靈活機動的招商政策顯然還不夠。張文新認為，全國撒網的“圈地”式市場拓展并不利于企業的發展，同時對加盟商也是不負責任的，在當前尚未出現引導消費，只是滿足消費的家紡業消費環境背景下，將重點市場做強做精才是擴大市場的要點。

　　依據這一思路，花雨傘將重點培育以上海為中心的直營市場，湖北武漢、山西長治、浙江等現有的強勢市場以及例如江西、安徽等尚未形成品牌壟斷的市場。在各類市場的區域選擇方面，花雨傘則充分考慮加盟商的生存能力及營利空間，將地區經濟環境作為最主要的標準，譬如適當回避商場力量較為強勢的地區。并配合大量的廣告支持以及門店裝修支持等扶持措施。在不同區域采取相適應的開店模式，譬如在浙江就有花雨傘品牌的綜合店。

　　有針對性的選擇市場，是中小企業尋求發展的一種聰明的商業技巧，而耐得住寂寞，敢于“跑馬拉松”，則是中小企業“四兩撥千斤”最樸實有效的方法。從目前家紡行業內企業的表現來看，能保持耐心做品牌的案例卻很少見。

　　美國零售業排名第一的服裝品牌GAP是“馬拉松式品牌發展理念”的堅定維護者，該品牌于1969年由一對美國夫妻創立，目前在全球有3200多家門店。在品牌運作的過程中，GAP沒有急于去開更多的門店，而是每年開幾家店，慢慢的發展。2010年11月，GAP在上海開了第一家門店，其實當時這個國際品牌在中國還只有僅僅四家門店而已。

　　顯然，GAP并沒有單純將網點數量作為衡量品牌發展的指標，而是重在發掘市場的深度。

　　在越來越平的世界里，對于錢包并不是那么鼓的家紡行業中小企業來說，GAP所信奉的道理依然適用。終端門店數量對于品牌占領市場份額固然重要，而提升單店營利能力，同樣可以以有限的預算獲得最佳的立足點。